Führungskommunikation: Kann man Fehler einfach wegkuscheln?

Über die richtige Fehlerkultur wird viel geschrieben. „Fehler sind Lernchancen!“, Management Papst Tom Peters schreibt, man soll Fehler sogar feiern. Die Wahrheit ist: in manchen Berufen kosten Fehler Menschenleben, in anderen Branchen verlieren Sie durch Fehler wertvolle Kunden. Gespräche mit Mitarbeitern über deren Fehler sind extrem schwierig und zerstören vielleicht sogar Vertrauen und die gute Beziehung. Wie geht man also richtig damit um?

Führungskommunikation: Kann man Fehler einfach weg kuscheln? 

Über die richtige Fehlerkultur wird viel geschrieben. „Fehler sind Lernchancen!“, Management Papst Tom Peters schreibt, man soll Fehler sogar feiern. Sie zeigen doch schließlich, dass der Mitarbeiter proaktiv handelt. Am Ende führen manche Fehler sogar zu wertvollen Innovationen. Die Wahrheit ist: in manchen Berufen kosten Fehler Menschenleben, in anderen Branchen verlieren Sie durch Fehler wertvolle Kunden. Fehler von Mitarbeitern gefährden die Gesundheit, die Wettbewerbsposition, das Ansehen oder die Existenz des Unternehmens. Wie geht man richtig damit um? Wie werden Sie sie los?

Zunächst einmal: Tom Peters hat natürlich recht. Wer mutig etwas probiert, holt sich auch mal eine blutige Nase. Mit Zögerern, Zauderern und Bedenkenträger gewinnt man im Wettbewerb keinen Blumentopf. Und aus Fehlern können tatsächlich tolle Innovationen entstehen. Ein beinahe Zusammenstoß zweier Jumbojets hat z.B. die Flugsicherheit erheblich verbessert. Ein Zahlendreher bei der Eingabe der Flugrichtung hat zum Kollisionskurs geführt. Nach der Auswertung der Fehlerursache wurde ein System entwickelt, bei dem der Pilot nur noch den Zielort auswählt. So sind Tippfehler bei der Kurseingabe künftig ausgeschlossen. Fehler können also auch viele Menschenleben retten. Sie sind wertvolle Lernchancen, aber dann sollte man auch wirklich aus ihnen lernen. Was aber tun mit Mitarbeitern, die sich als nicht lernfähig erweisen?

In der Praxis ist es doch so: manche Mitarbeiter sind recht zuverlässig. Andere spicken ihre Arbeit mit Flüchtigkeitsfehlern und Ungenauigkeiten. Auf gut Deutsch: Sie sehen Pfusch und Schlamperei! Wenn dabei Kundenbeziehungen zu Bruch gehen? Egal, feiern Sie den Fehler? Vielleicht besser nicht, das klingt doch ziemlich abwegig. Es ist aber noch zu früh, hier bereits den Mitarbeiter der Schlamperei anzuklagen. Richtig wäre es, ganz gleich ob der Fehler zum ersten Mal auftritt oder schon häufig aufgetreten ist, zuerst nach der Lernchance zu schauen. Doch die menschliche Psyche steht dabei im Weg.

Vermeiden Sie den berühmten „Fundamentalen Attributionsfehler“. Einfach ausgedrückt, sorgt ein psychologisches Programm in uns dafür, dass wir bei Fehlern und Missständen als naheliegende Erklärung schlechte Absichten oder Dummheit beim Anderen unterstellen. Bei dieser Erklärung handelt es sich aber in den allermeisten Fällen ebenfalls um einen Fehler. Und diese Fehl-Funktion sorgt permanent für Konflikte, Streit und Frust – auf beiden Seiten. Und das eben völlig zu unrecht.

Richtig ist vielmehr, dass sich in der Regel die meisten Mitarbeiter mit ihrer Arbeit viel Mühe geben. Wenn Fehler passieren, liegt es daran, dass Mitarbeiter Menschen sind. Kein Mensch funktioniert immer perfekt. Sie selbst wahrscheinlich auch nicht. Außerdem ist Welt in der wir leben unendlich komplex. Piloten machen Zahlendreher bei der Kurseingabe, Ärzte schneiden etwas zu tief, Krankenschwestern irren sich bei der Medikamentengabe und Sekretärinnen schreiben Tippfehler in die Geschäftskorrespondenz. So sind Menschen! Aus diesem Grund ist es wichtig, zuerst alle „Strukturellen Möglichkeiten“ der Fehlervermeidung voll auszuschöpfen, bevor wir Mitarbeitern die Schuld geben. Machen Sie das Fehlermachen so schwierig wie möglich, machen Sie das korrekte Verhalten so einfach und unvermeidbar wie möglich. Bei Maschinen, die potenziell verletzungsgefährlich sind, können die Bedienungselemente so angebracht sein, dass beide Hände beim Starten weit weg von der Stanze sind. Wo Krankenschwestern höchste Konzentration bei der Medikamenten-Zusammenstellung brauchen, sollten Sie vor Ablenkung geschützt sein, damit sie sich voll konzentrieren können. Hier sind die Lernchancen! Überall, wo Chefs und Organisationen versuchen, gegen das Menschliche anzukämpfen, werden sie verlieren. Wo man das Wesen der Menschen anerkennt und danach handelt wird Spitzenleistung möglich.

Ist jede strukturelle Möglichkeit der Qualitätssicherung ausgeschöpft, gibt es natürlich immer noch Mitarbeiter, die mehr Fehler machen, als Andere. Können wir jetzt endlich gegen die Schlamperei vorgehen? Nein! Das sollten Sie immer noch nicht tun. Abermals entsteht in Ihrem Kopf ein Problem, Ihre Psyche macht alles nur noch schlimmer.

Wörter schaffen Realität. Und wir denken in Wörtern. Wenn ein Chef sich über die Dummheit und den Pfusch seiner Mitarbeiter ärgert, schaukelt er sich selbst zu Frust und Aggressivität auf. Jede Kommunikation mit dem Mitarbeiter wird nun zum Angriff. Jeder Angriff führt zu „Kampf oder Flucht“. Im Kampf-oder-Flucht-Modus ist das Blut nicht mehr im Gehirn, wo es zum denken gebraucht würde, es ist in Beinen und Armen. In diesem Zustand finden weder Sie, noch Ihr Mitarbeiter eine Lösung. Schlimmer noch, der Mitarbeiter fühlt sich ungerecht behandelt, gemaßregelt, gedemütigt. Die Folge ist auf Dauer Frust, Widerstand und Demotivation. Der Chef erntet innere Kündigung, Absentismus, schlimmstenfalls bis hin zu mutwilliger Sabotage. Die Fehlerquote wird dabei sicher nicht besser. Andere Mitarbeiter beobachten das Geschehen. Niemand will das gleiche erleiden, deshalb werden zukünftig Fehler unter den Teppich gekehrt, niemand wills gewesen sein. Haben Mitarbeiter Angst davor, dass ihnen Fehler vorgeworfen werden, dann ist die zwangsläufige Folge Unaufrichtigkeit! Und das ist das schlimmste, was Ihnen passieren kann. Erreichen Sie damit Ihr Ziel? Nein, im Gegenteil. Also muss man Fehler sogar wegkuscheln? Sicher auch nicht. Nicht das Fehler machen muss hart sanktioniert werden, sondern das vertuschen von Fehlern!

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Vom Ankläger zum Verbündeten

Deshalb ist die erste Regel: nehmen Sie Ihre Mitarbeiter vor sich selbst in Schutz. Berücksichtigen Sie die menschliche Psyche, die dafür sorgt, dass Sie Ihren Mitarbeiter vielleicht zu Unrecht beschuldigen. Werden Sie vom Ankläger zu seinem Verbündeten. So bekommen Sie Ihren eigenen Puls wieder runter. Die Atmosphäre wird konstruktiv. Spürt der Mitarbeiter, dass Sie auf seiner Seite sind, wird er viel offener an der Aufklärung der Fehlerursache und an möglichen Lösungen mitarbeiten. Fragen Sie sich selber, was Sie erreichen wollen, für sich, für ihn, für Ihre Beziehung? Wie müssten Sie dann handeln? Ach ja, Sie wollen ja die Fehlerqoute des Mitarbeiters runter bringen. Das geht nur mit seiner Mithilfe. Also doch nur Kuschelkurs?

Bevor Sie also den Mitarbeiter leichtfertig beschuldigen, er wolle sich ja gar keine Mühe geben, prüfen Sie mit ihm gemeinsam die drei Hebel „Können“, „Dürfen“ und „Wollen“. Selbst der motivierteste Mitarbeiter wird scheitern, wenn ihm die Fähigkeiten fehlen, wenn die Umstände das korrekte Handeln unmöglich machen oder er sogar glaubt, er hätte sich aufgrund von „Vorschriften“ so verhalten müssen.

Der Chef als Mentor

Seit vielen Jahren wird der Führungsstil des Mentors favorisiert. Aus der Rolle des Mentors heraus – jemand, der das Beste für seinen Schützling will – können Sie nun nach Lösungen suchen. Mangelt es am „Können“? Dann kann man den Mitarbeiter besser schulen, trainieren, ausbilden. Muss vielleicht besser kommuniziert werden? Sind die Prozesse schlecht aufgesetzt? Kann man Checklisten und Vier-Augen-Prinzip nutzen? Es gibt hunderte Lösungen außerhalb von „der will sich doch gar keine Mühe geben“.

Ein guter Mentor nutzt dabei Sprachmuster aus dem Coaching. Statt „guter Ratschläge“, Vorschriften und Anweisungen stellt der Mentor Fragen und lässt seinen Schützling selber die richtigen Antworten finden, sich selbst in seiner Leistung bewerten, seine eigene Hilfestellung entwerfen. Finden Sie gemeinsam heraus, wie Sie Ihrem Mitarbeiter helfen können. Nutzen Sie dazu alle 6 Hebel der Einflussnahme (Gratis-Download). Am Ende kann natürlich auch bei diesem Prozess herauskommen, dass der Mitarbeiter nie die nötigen Fähigkeiten haben wird oder die Aufgabe gar nicht hinreichend mag, um sie gut und fehlerfrei auszuüben ("Wollen"). Auch hier ist es besser, wenn der Mitarbeiter selbst darauf kommt, dass ein anderer Job für ihn besser wäre. Setzen Sie Ihre Leute möglichst immer nach ihren Stärken ein, anstatt sie zu zwingen, bei ihren Schwächen besser zu werden. Das ist der leichteste Weg Fehlerquoten zu reduzieren.

Alles nur noch weichgespült?

Wenn Sie jetzt das Gefühl haben, die Ratschläge in diesem Artikel werden ja immer „weicher und weicher“, dann kommt jetzt doch noch ein hartes Ende. Bei aller wohlwollender Mentorenhaltung, es darf nicht darum gehen, den Mitarbeitern eine angenehme, harmonische Fehler-Kultur zu schaffen, in der dann alle Fehler einfach weg-gekuschelt werden. Im ersten Schritt ging es zunächst um Offenheit, Vertrauen und konstruktives Miteinander. Am Ende geht es aber auch um Menschenleben, Kundenbeziehungen, Qualität, Kosten und das Überleben des Unternehmens im Wettbewerb. Der harte Schritt in der Fehlerbehandlung ist die abschließende Vereinbarung. Treffen Sie eine eindeutige Vereinbarung mit ihrem Mitarbeiter, deren Einhaltung Sie konsequent überwachen. Zu der Vereinbarung gehört auch Klarheit über die (natürlichen) Konsequenzen.

Natürliche Konsequenzen, sind Folgen, die automatisch und unvermeidbar auf ein Fehlverhalten folgen werden, ob Sie das nun wollen oder nicht, wie z.B. unzufriedene Kunden, Reklamationen, Kosten, Reputationsverlust aber auch die entsprechenden personalpolitischen Instrumente, bis hin zur Abmahnung. Keinesfalls dürfen Sie an dieser Stelle drohen, sonst bekommen Sie doch wieder einen Feind und verlieren das Vertrauen der gesamten Belegschaft. Aber über natürliche Konsequenzen kann man reden, muss man sogar. Diese müssen dem betreffenden Mitarbeiter unmissverständlich klar gemacht werden. Diese Vorgehensweise funktioniert aber nur, wenn der Mitarbeiter die Vereinbarung selbst mit erarbeitet hat, dahinter steht und Sie bei den natürlichen Konsequenzen immer konsequent und fair agieren. Einmal willkürlich bei einem „netteren“ Kollegen ein Auge zugedrückt und Sie haben die Wirkung dieser Maßnahme bei der ganzen Belegschaft verspielt.

Wichtig ist auch, dass die vereinbarten Verhaltensänderungen machbar, realistisch und auf den aktuellen Leistungsstand des Mitarbeiters zugeschnitten sind. Wenn Sie einem Affen das Skatebordfahren beibringen wollen, belohnen Sie ihn nicht erst wenn er darauf fährt. Der erste Erfolg, der mit einer Banane gefeiert wird, ist schon eine kleine Annäherung an das Gerät. Später wird das Sitzen auf dem Board belohnt. Bis zum perfekten Kunststück ist es ein langer Weg, mit vielen kleinen Erfolgsschritten und einigen Misserfolgen. Bleiben Sie realistisch, fair und vereinbaren Sie kleine Schritte wenn Sie von Mitarbeitern Verhaltensänderungen verlangen.

Fehler bekommen Sie am besten in den Griff, mit der richtigen Mischung aus Objektivität (eigene psychologische Denk-Fallen), Wohlwollen, partnerschaftlicher Unterstützung und Kompromisslosigkeit bei den Vereinbarungen und natürlichen Konsequenzen. Die richtige Haltung ist sehr christlich: love the sinner, hate the sin. Feiern Sie jeden Fehler – er ist Ihre Chance, sich als exzellente Führungskraft zu beweisen.

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