Agile Methoden

Agile Arbeitsmethoden sind in aller Munde. Sie versprechen uns rasant schnelle Arbeitsergebnisse, bahnbrechend innovative Ideen, eine hochgradige Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit, maximale Kundenorientierung, höchste Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen und extreme Fokussierung auf die höchsten Prioritäten. Wer will das nicht!?

Warum agil arbeiten?

Mit all diesen Heilsversprechen erscheint das agile Arbeiten als das Allheilmittel für die Probleme der heutigen Zeit: Wir arbeiten in einer Welt, die sich rasant und in immer schneller werdenden Zyklen, fast täglich verändert; einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität=Mehrdeutigkeit). Insofern ist unsere Welt erschreckend unsicher geworden. Was gestern noch als selbstverständliche unveränderliche Gesetzmäßigkeit des Marktes galt, kann heute plötzlich außer Kraft gesetzt sein. Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen! Als Beispiel gilt der massive disruptive Wandel in zahlreichen Märkten. Seit Airbnb ist der Übernachtungsmarkt nicht mehr wie früher, Uber hat den weltweiten Taximarkt verändert und Itunes den Musikmarkt mit einem völlig neuen Geschäftsmodell auf den Kopf gestellt. Agiles Arbeiten soll helfen, mit dieser Komplexität schneller und erfolgreicher umzugehen.

Die bekanntesten agilen Methoden kennen wir z.B. unter diesen Namen:

• Kaizen
• Kontinuierliches-Verbesserungs-Programm (KVP)
• Lean Management, oder Toyota-Production-System (TPS)
• New Work
• SCRUM (agiles Projektmanagement)
• Kanban
• Design Thinking
• Agile Modelling
• Extreme Programming
• Behavior Driven Development (BDD)

Lassen Sie uns ansehen, was eigentlich das Agile an den agilen Methoden ist:

Was ist eigentlich Agil? Wie funktioniert das?

Allen oben genannten Methoden ist eigentlich folgendes gemein: Sie setzen auf…

• Exzellentes Teamwork und Gruppen-Intelligenz
• Verringerung von Hierarchie und Top-Down-Entscheidungen
• Verringerung von Planung, Management, Regeln, Bürokratie
• Selbstorganisation und Empowerment
• Verbesserung der Kommunikation

Warum? Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Sie wollen mit dem Fahrrad von Stadtteil A (Wohnung) in Stadtteil B (zum Sport). Sie planen den Weg zuhause am PC mit einer Navigationssoftware. Ein erfahrener Radfahrer schult Sie genau darin, in welchem Winkel Sie den Lenker halten müssen und wie stark Sie sich bei welcher Kurve neigen müssen. Dann geht’s los: Sie setzen sich auf Ihr Rad, nehmen die korrekte Armhaltung am Lenker ein, verbinden sich die Augen, und fahren dann exakt so wie geplant…Wie das ist Unsinn? Da können ja unerwartet Fußgänger, Autos, Baustellen auftauchen? Richtig: Sie werden fast zwangsläufig kollidieren. Dann rufen Sie zuhause Ihre höhere Instanz an (Ihren Ehepartner?), rechtfertigen sich, warum Sie Ihr Ziel nicht wie geplant erreicht haben und bitten um Erlaubnis vom Plan abweichen zu dürfen. Ihre höhere Instanz muss aber erst ihre eigene höhere Instanz (Schwiegermutter?) fragen.

So unsinnig das klingt, so führen wir unsere Unternehmen. Wir versuchen die Zukunft zu antizipieren, obwohl wir wissen, dass das Glaskugel Lesen nicht gut funktioniert - schon gar nicht in der VUKA-Welt. Wir machen einen exakten Plan für 1-5 Jahre, obwohl niemand weiß, was der Markt, die Konkurrenz, das Wetter in 14 Tagen machen. Wir gehen konsequent nach diesem Plan vor, auch wenn sich seit der Planung vieles längst verändert hat. Wenn was schiefgeht, müssen wir zum Chef und unser Scheitern rechtfertigen. Die Entscheidung, wie es weitergeht muss jetzt erst wieder durch alle Instanzen. Deshalb bedeutet agiles Arbeiten: zunächst weniger Planung, Management, Regeln, Bürokratie. Unbedingt die Verringerung von Hierarchie und Top-Down-Entscheidungen. Mehr Selbstorganisation und Empowerment. Das wiederum braucht bestes Teamwork und Nutzung der Gruppen-Intelligenz. Und das geht nicht ohne richtig gute Kommunikation.

Unverzichtbarer Schritt eins ist folglich: exzellente Kollaboration und Kommunikation zwischen allen den Beteiligten. Agile Methoden versuchen, die Gruppen-Intelligenz zu heben. Wie beim klassischen Brainstorming arbeiten immer möglichst interdisziplinär besetzte Teams zusammen an einer Lösung. Die Idee dahinter ist, dass, wenn alle im Team ihr Wissen in einen Topf werfen, die Gruppe am Ende klüger ist, als der intelligenteste Teilnehmer der Gruppe. Für diese Theorie gibt es massenhaft Beweise: von der kniffligen Team-Herausforderung im Teamentwicklungstraining, bis zu erfolgreichen Unternehmen, die alle ihre Teams extrem selbstorganisiert aufgestellt haben (Netflix). Hier soll uns einfach genügen, dass moderne erfolgreiche Unternehmen, wie z.B. Google, aus empirisch gespeister Überzeugung ganz extrem auf die Leistungsfähigkeit von Teams setzen.

Zu der Aktivierung der Gruppenintelligenz gehört bei den agilen Methoden zwingend die hohe Geschwindigkeit. Diese erreicht man über 2 Bausteine: erstens, eine sehr konsequente Priorisierung. Über Modelle wie „Low-hanging-fruits“ oder „MoSCoW“ wird klar sortiert. Und es werden streng nach dem Pareto-Prinzip nur die 20% der Arbeit geleistet, die für 80% der Ergebnisse verantwortlich sind.

Der zweite Hebel für die Geschwindigkeit agiler Methoden fällt vielen Unternehmen schwerer, ist aber vielleicht noch wichtiger. Agiles Arbeiten setzt auf den weitest gehenden Verzicht auf Hierarchien. Entscheidungen sollen an der Stelle fallen, die am nächsten an dem Problem ist (Empowerment). Also beim Kaizen zum Beispiel, bei dem Arbeiter direkt am Fließband. In der Softwareentwicklung (SCRUM) z.B. bei dem Mitarbeiter, der am besten die Kundenwünsche und –bedürfnisse kennt (beim Product-Owner). Die so übertragene Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auf Mitarbeiter der untersten Hierarchiestufen, erzeugt ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, Identifikation, Loyalität; aber auch Speed. In klassischen Unternehmen sieht die Entscheidungsfindung eher so aus: Der Mitarbeiter nennt seinem Teamleiter sein Problem. Der Teamleiter denkt über eine Lösung nach (er ist ja der offenbar Klügere). Der meldet das Problem und bestenfalls seinen Lösungsvorschlag seinem Vorgesetzen. Der Abteilungsleiter darf nur innerhalb seiner Grenzen entscheiden und spricht beim Bereichsleiter vor. Der glaubt, er müsse die Entscheidung nach allen Seiten absichern und diskutiert das Ganze in zahlreichen Meetings. Mal abgesehen von zahlreichen Änderungswünschen, die in diesem Prozess hin und zurück laufen müssen, dauert dieser Prozess, die Hierarchieleiter mehrmals rauf und wieder runter, Monate. In der agilen Organisation trifft der erste Mitarbeiter die Entscheidung. Das ist extrem schnell.

Das führt uns zu einem nächsten agilen Prinzip: Selbstorganisation, Einbindung, Transparenz. Agile Teams organisieren sich weitestgehend selbst. Sie stimmen untereinander ab, wann, wie und wie oft sie miteinander reden. Damit bei dieser Selbstorganisation und dem Recht darauf, viel mehr selbst zu entscheiden, die Qualität der Entscheidungen nicht zu kurz kommt, muss eine extrem hohe Transparenz vorherrschen. Die Selbstorganisierten Teams müssen ihre eigenen wirtschaftlichen Zahlen genau kennen, aber auch Benchmarks anderer Abteilungen. Aber erst das Wissen um die genaue wirtschaftliche Situation des Unternehmens, schafft den nötigen Kontext für hochwertige Entscheidungen. In vielen Unternehmen erlebe ich aber noch das Gegenteil. Insbesondere die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, wichtige laufende Projekte, Strategien und Zukunftspläne, sind sowas von Geheim. Das darf keiner wissen. Doch dann, kann man es auch nicht in seinen Entscheidungen berücksichtigen.

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Doch, warum beschäftigt sich ein Kommunikationstrainer mit agilen Methoden?

Die oben genannten Prinzipien machen deutlich: Agiles Arbeiten funktioniert nur, wenn alle Mitarbeiter mit exzellenten kommunikativen Fähigkeiten ausgestattet sind. Und wenn das Teamwork perfekt funktioniert. Also der perfekte Platz für einen Experten für Team-Kommunikation. Agiles Arbeiten funktioniert nicht auf Knopfdruck, es macht zunächst ganz schön viele kommunikative Probleme:

• Hohe Selbstorganisation der Teams braucht die Fähigkeit der Teammitglieder organisatorische Probleme zu erkennen, anzusprechen und zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen.
• Interdisziplinäres Arbeiten braucht die Fähigkeit, mit Menschen die vollkommen anders sind, ganz anders denken und ganz anders arbeiten, gut auszukommen (Teamentwicklung).
• Die Arbeit im Team erfordert ein hohes Maß an Empathie. Gleichzeitig braucht jeder Einzelne ein hohes Maß an Kritikfähigkeit, denn Kritik bleibt da nicht aus (Teamkommunikation).
• Alle im Team brauchen ein hohes Maß an Konsens- bzw. Kompromissfähigkeit. Alle müssen in der Lage sein, andere Meinungen neben ihrer eigenen Meinung zu akzeptieren.
• Selbstorganisiertes Arbeiten und Entscheiden braucht ein hohes Maß an Übernahme von Verantwortung und lösungsorientiertem Denken. Dazu muss das Team in der Lage sein, negative Gewohnheiten, wie z.B. „Schuldige suchen“, Rechtfertigungen und Ausreden, Nörgeln ohne Lösungen zu finden und „da-kann-man-nichts-machen-Denken“ nachhaltig zu eliminieren (Teamkultur).
• Einzelne Teammitglieder müssen ihre Egoismen loslassen, ihre persönlichen Empfindlichkeiten im Zaum halten, ihre „politischen Spielchen“ sein lassen.
• Die starke Priorisierung und der hohe Zeitdruck braucht besonders in selbstorgansierten Teams viel Selbstdisziplin und Konsequenz.
• Maximale Transparenz funktioniert nur bei absoluter angstfreier Offenheit und Ehrlichkeit.
• Von den Führungskräften brauchen wir den weitestgehenden Verzicht auf Macht, Einflussnahme, bisher gewohnte Statussignale (Entscheidungsbefugnisse), Dominanzgesten etc. Die agile Führungskraft braucht nicht mehr alles selbst zu wissen und zu entscheiden, sie muss einen guten Prozess der Wissensaufbereitung und Entscheidungsfindung herbeiführen.

Wenn Sie all das hier so lesen, was glauben Sie…sind Ihre Mitarbeiter reif für agiles Arbeiten?

Die Historie des agilen Arbeitens:

Eigentlich haben Unternehmen und Organisationen schon immer (gelegentlich mal) agile Methoden genutzt. Der Klassiker ist die Arbeit, wie sie Werbeagenturen seit einem halben Jahrhundert praktizieren: das klassische Brainstorming, bei dem interdisziplinäre Teams verrückte Ideen hervorsprudeln, um dann im nächsten Schritt die vielversprechendsten Ideen gemeinsam anzureichen und auszuarbeiten. Nicht erst seit dem Toyota-Production-System, bei dem das Management die Mitarbeiter am Fließband regelmäßig um Verbesserungsvorschläge bat, hat man sich bei schwierigen Problemen in Gruppen zusammengesetzt, um gemeinsam zu bessere Ergebnissen zu kommen (Kaizen). In den 1980 erfand Jack Welch für seinen Weltkonzern General Electric (GE) die sogenannten „Work-Outs“, Großveranstaltungen bei denen Top-Manager von ihren Mitarbeitern „beraten“ wurden. Aber das heutige, in erfolgreichen Unternehmen gelebte Maß an Teamarbeit und Mitbestimmung ist bahnbrechend neu. Deshalb heißt es oft New Work.

Der Begriff „Agil“ geht dabei zurück auf die Softwareentwicklung. Hier hat man irgendwann gemerkt, dass die Software-Projekte nach dem klassischen Wasserfall-Modell zu vielen Problemen führen. Erstens: Wasserfallpläne gehen niemals so auf wie geplant. Das geflügelte Sprichwort: Es dauert immer länger, es kostet immer mehr! Prominente Beispiele sind der Flughafen BER und die Elbphilharmonie. Studien zeigen, dass 80% aller bedeutenden Großprojekte ihr Budget und ihren Zeitrahmen überreizen und doch nicht das liefern, was gebraucht wird.

Dabei ist das Letztere das zweite große Problem. Wenn ein Softwareprojekt nach 5 Jahren endlich genau das liefert, was man damals ins Pflichtenheft geschrieben hat, dann ist die Welt bereits 5 Jahre weiter. Alle Funktionen und Schnittstellen von vor 5 Jahren sind längst überholt. Die neue Software war schon alt, bevor man sie ins laufen bekam.

Ein paar Software-Entwickler die diese Probleme erkannt haben, haben auf einer Tagung im Februar 2001 das „Agile Manifest“ formuliert. Diese 4 Werte und 12 Prinzipien, konsequent eingehalten, sorgen dafür, dass die Softwareentwicklung im Zeitplan bleibt und exakt das liefert, was zum Auslieferungszeitpunkt gebraucht wird und Up-to-Date ist.

Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen

Das bedeutet: alle Menschen sind unterschiedlich und arbeiten unterschiedlich. Und dieser Tatsache muss man in der Zusammenarbeit Raum geben. Besser jeder arbeitet so, wie er optimal performt, als dass sich jeder in einen fixen Prozess zwängen muss. Außerdem ist Interaktion, Kommunikation, Dialog für Kollaboration unerlässlich. Miteinander reden kann durch keinen Prozess ersetzt werden.

Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation

Hier liegt der Schwerpunkt auf funktionierende Arbeitsergebnisse (hier Software). Wer jemals mit einer Software gearbeitet hat, die ein Nerd erfunden hat, weiß, was hier gemeint ist. Die intuitive Bedienung eines Users geht meist komplett anders vor. Zu diesem Punkt gehört aber auch das extrem schnelle Ausliefern fertiger Teilprodukte. Immer mit der Option, das extrem schnell gelaunchte Produkt später durch Updates zu verfeinern.

Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung

Zusammenarbeit mit dem Kunden, heißt, dass man extrem oft Feedback vom Kunden einholt, um dessen Bedürfnissen bestmöglich gerecht zu werden. Dass dieser Grundsatz es in die 4 Kernwerte des Agilen Manifests geschafft hat, zeigt, dass agiles Arbeiten einen echten Wettbewerbsvorteil schaffen will.

Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

Hier erkennt man die ganze Konsequenz des agilen Manifests. Wenn Organisationen soweit sind, dass sie Pläne nicht mehr sklavisch verfolgen, dann können sie so fix reagieren, wie es die VUKA-Welt da draußen heute erfordert.

Im Agilen Manifest sind zwölf Prinzipien aufgelistet.

1. Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes. Kollaboration ist Trumpf. Teams ernten die Lorbeeren, nicht einzelne „Leistungsträger“!
2. Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Erstaunlich, wie viele Manager diesen Satz überlesen. Millionen von agilen Arbeitsgruppen suchen permanent nach neuen Kommunikationstools, die die agile Arbeit stützen (z.B. Slack). Aber der Kommunikationstrainer sagt: Kein Kommunikationsmedium ist so stark, wie von Angesicht zu Angesicht!
3. Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Arbeitsergebnisse (Software).
4. Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil und zum Nutzen des Kunden.
5. Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung.
6. Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung. Gerade hier ist die Kritikfähigkeit jedes Einzelnen massiv gefordert.
7. Lieferung von funktionierenden Produkten/Arbeitsergebnissen (Software) in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate). Das „kurz“ ist dabei besonders wichtig. Agile Prozesse neigen dazu, länger zu dauern, wenn man sie nicht durch kurze Deadlines antreibt.
8. Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit des Produktes (der Software).
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design.
10. Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip).
11. Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird (Heißt auch Beseitigen von Barrieren, einengenden Regeln)
12. Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung. Dies ist eine der größten Herausforderungen, einen gemeinsamen Takt zu finden und einzuhalten.

Und, haben Sie Lust auf agile Arbeitsweise in Ihrem Unternehmen?

Gerne diskutiere ich mit Ihnen, wie Sie ins agile Arbeiten einsteigen können:
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Agiles Arbeiten ganz konkret - was muss ich tun?

Kollaboration

• Stellen Sie für das agil zu bearbeitende Problem ein interdisziplinäres Team zusammen:
• max. 7 Personen.
• Das Team muss so ausgestattet sein, dass es das Problem von der Kompetenz her lösen kann.
• Sorgen Sie für einen guten Moderator, oder dafür, dass das Team sich einen Moderator aus der Gruppe wählt. Dann gehen Sie aus dem Weg und lassen Sie das Team handeln (Selbstorganisation)
• Sorgen Sie für ausreichend Kollaboration im Team: d.h. Meetings (Daily-15-minute-stand-up, weekly presentation, weekly retrospektive); Virtuelle Teams funktionieren nur suboptimal, es fehl die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht! (Mehr über Teamworkshops...)

Empowerment

• Geben Sie dem Team weitreichende Entscheidungsbefugnis

Kundenorientierung

• Definieren Sie, wer die Kunden in diesem Fall sind. Sorgen Sie dafür, dass die Kunden früh und zeitnah in die Lösungsfindung eingebunden sind.
• Wer im Team kennt die Kundenbedürfnisse am besten?
• Training in kundenorientierter Kommunikation

Schnelligkeit

• Definieren Sie enge Deadlines für die Abgabe fertiger (!) Lösungen (z.B. 1 max. 2 Wochen).

Sponsoring

• Geben Sie dem Team die Ressourcen (Zeit, gemeinsamer Raum, Arbeitsmittel, Budget, Informationen, Transparenz) die es braucht, um das Problem zu lösen.

Commitment auf Exzellenz

• Sorgen Sie dafür, dass das Team in regelmäßigen, kurzen Abständen über seine Ergebnisqualität
• und die Qualität der Zusammenarbeit diskutiert (Selbstreflexion in Teamworkshops).

Selbstorganisation

• Den Rest organisiert das agile Team selbst
• Insbesondere das "was", "wer", "mit wem", "wann" und "wo"

Ein leichter Einstieg in agile Arbeitsmethoden

In einer Firma, einer Einkaufs-Genossenschaft mit ca. 150 Mitarbeitern, haben wir das agile Arbeiten ganz im Kleinen angefangen. Abteilungen sollten ihre Engpässe, aktuellen Schwierigkeiten aufzählen und dann selbst erarbeitete Verbesserungsvorschläge vorlegen, entscheiden und selbst umsetzen. Die Idee zum Rhythmus für den Anfang war 1 Mal im Monat. Die ersten Meetings hat ein Profi (ich) moderiert. Der Vorteil: Die vorsichtige, empathische Moderation führt die  Teilnehmer an das Grundprinzip heran: "es geht nicht darum meine Meinung durchzusetzen, sondern darum, gemeinsam voneinander zu lernen". Der Profi-Moderator verlangsamt die Diskussion. Es ist auch von Vorteil, wenn ein Profi in der Anfangszeit Umsetzungsknowhow mit in die Gruppe bring. Viele Initiativen scheitern nicht an zu wenig guten Vorschlägen, sondern daran, dass die Umsetzung einschläft. (Siehe 6 Hebel der Veränderung.) Danach kann die Moderation dieser wiederkehrenden "KVP"-Runden an den Teamleiter oder Mitarbeiter übergehen. Wichtig: Die "KVP-Idee" ist hierbei aber gar nicht das Entscheidende. Das Entscheidende ist, das Team in eine Diskussion auf Augenhöhe, ohne "Führung" zu bekommen, und es zu empowern seine Probleme selbst zu lösen und den eigenen Weg zu gehen.

Und, wann wollen Sie eintreten in die Welt der agilen Arbeitsweise?

Ist Ihr Team reif für agiles Arbeiten? Teil 1 Kommunikation und Teamfähigkeit.

Lesen Sie auch Teil 2 dieser Reihe, Moderation und Diskussion.

Oder beginnen Sie mit Teil 3 dieser Serie.

Teil 4 bespricht die Partizipation aller Mitarbeiter.

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